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La #transfonum des #laboratoires #pharmaceutiques est engagée

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Transformation ou rupture
du business model
des laboratoires pharmaceutiques ?

Par sa dimension systémique, la révolution numérique induit des bouleversements majeurs au sein des entreprises et les conduit à mener leur transformation digitale. Avec la même force de disruption que la révolution industrielle, elle transforme modèle d’affaires, organisation, culture d’entreprise et mode de management.

Au-delà des adaptations liées au marketing digital, à l’heure de la médecine personnalisée, de la santé connectée et de la numérisation de la médecine, c’est donc à une véritable rupture de business model et à leur transformation digitale que sont confrontés les industriels du médicament.

Selon l’étude réalisée par Capgemini et le MIT Center for Digital Business, la pharmacie figure actuellement parmi les secteurs les moins digitalisés, avec seulement 7% d’entreprises qualifiées de « Digiratis ». Les plus audacieuses cherchent à se différencier et avoir une longueur d’avance, tandis que d’autres préfèrent ne pas développer de différenciation digitale, freinés par les contraintes réglementaires et l’absence de cadre interne.

Et la majorité d’entre elles abordent cette transformation à travers principalement la communication et la visite médicale, se limitant souvent à « digitaliser » les pratiques existantes, dans la perspective classique de la promotion « produit ».

L’organisation DES LABOS
en filiales diminue l’agilité !

C’est particulièrement le cas des filiales françaises des groupes internationaux. Concentrées sur les fonctions marketing/ventes, les initiatives digitales sont en majorité envisagées en France dans une vision « outil » : un site, une application, une web série, un serious game, un objet connecté… Sans que ces outils soient toujours en interaction les uns avec les autres et s’intègrent de manière cohérente dans une logique de parcours de soins.

Les exemples relevés dans l’étude réalisée par Les Echos sur la transformation digitale des laboratoires pharmaceutiques (voir en fin d’article) illustrent cette situation. Les laboratoires développent de nombreuses innovations, souvent originales, qui ne s’inscrivent toutefois pas dans un véritable processus de transformation digitale. Les solutions développées dans une logique cross canal font encore figure d’exception et la politique éditoriale sur les réseaux sociaux n’est pas clairement établie, en dehors de Social Media Guidelines issus du corporate et qui sont d’ailleurs souvent méconnus par les collaborateurs des filiales. Cette situation explique la difficulté voire l’impossibilité de mesurer les réels retours sur investissement de ces innovations ou des services digitaux actuellement mis en place.

D’autre part, il n’y a pas eu de véritable adaptation des organisations internes. Les laboratoires n’ont pas encore construit de design organisationnel permettant de soutenir cette transformation, à l’image de ce qu’ont déjà entrepris certaines grandes entreprises dans d’autres secteurs (Nestlé, Nike, Pernod Ricard, Air Liquide, Burberry…). Seules quelques Big Pharma (Abbvie, Sanofi, GSK, Lilly et Novartis) commencent à structurer un écosystème « étendu » à la sphère digitale, au travers par exemple de Living Labs ou de plates-formes d’open innovation.

Enfin, quand une entreprise s’engage dans cette transformation, elle doit disposer des capacités et des compétences (profils, effectifs) pour suivre le rythme accéléré de l’ère digitale. Les filiales françaises manquent encore cruellement de ces capacités. Ce qui explique que la culture digitale se diffuse lentement et qu’elle reste souvent cantonnée aux départements marketing. Il existe heureusement des initiatives bienvenues comme le Leo Innovation Lab.

La promotion pharmaceutique
et la relation client
à l’épreuve du digital

La digitalisation des services orientés clients est encore incomplète. Dans le domaine de la promotion (en particulier la visite médicale), elle se limite souvent à la transposition sur iPad des ADV. En matière de marketing de services, le digital offre de formidables opportunités de développer de nouveaux dispositifs du type Beyond the Pill sur un modèle B2B2C (ie laboratoires/médecins/patients).

Dans cette logique, des solutions innovantes commencent à être expérimentées, à l’instar de celle développée par Sanofi dans le diabète avec Diabéo® (assistant numérique pour patient), GoMeals® (application mobile) et iBGStar® (lecteur de glycémie connecté).

Elles restent toutefois minoritaires, de même que les supports transactionnels destinés à renforcer la relation médecins/patients (ex. : les applications Mon Asthme® de GSK ou Mon Journal Positif® de MSD).

La data n’est pas vue comme une ressource vitale pour la pharma !

Plus problématique, la data n’est pas encore considérée comme une ressource stratégique. La récupération des e-permissions n’est pas une priorité et la plupart des laboratoires ne créent pas eux-mêmes leurs bases de données clients, mais les louent et externalisent leur CRM auprès de sociétés tierces.

De leur côté, les médecins sont massivement équipés de smartphones, mais peu de services on-line, mêmes destinés à l’hôpital, sont nativement conçus pour le mobile, alors que l’accès au web depuis l’informatique hospitalière est particulièrement précaire.

Quant aux relations professionnelles, certains congrès médicaux et sociétés savantes ont bien amorcé leur digitalisation et disposent aujourd’hui d’un abondant contenu digital issu des symposia. Mais encore peu de web conférences sont adressées aux médecins libéraux qui disposent pourtant de la bande passante et de l’équipement adapté à ces diffusions.


 

Pour vous procurer l’étude (nouvelle édition 2017 bientôt disponible) visitez LES ECHOS ETUDES

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